Une situation commerciale inédite

Tous les EMS se prévalent d’un niveau de prise de commandes sans précédent. C’est rassurant et enthousiasmant pour des entreprises habituées à se battre pour gagner une affaire.

Cependant, n’y a-t-il pas un danger derrière cette situation ?

La mobilisation sans précédent des forces achats et appro pour trouver des composants, négocier des allocations avec les fournisseurs et désormais interagir directement avec les clients s’inscrit désormais dans la durée.

Cela amène un certain nombre d’interrogations en lien avec ces engagements :

• Avec toutes les incertitudes et les aléas du marché, quelles sont les garanties que les commandes engrangées génèrent suffisamment de profit ? Et à quel horizon ?
• Au-delà de la marge, se pose la question du délai de livraison. Pour l’ensemble des commandes d’achats placées, les délais sont-ils sous contrôle ?
• Les engagements financiers (stock + commande achats) pour sécuriser les délais sont-ils couvert par des engagements clients solides ?

Au niveau du fonctionnement interne, aucune entreprise n’était préparée à affronter une situation de cette ampleur. Au-delà de cette sollicitation des équipes qui bien sûr ne peut pas durer, cette mobilisation amène également son lot de questions :

• Le coût de la sur-mobilisation des équipes achats et appro est-il répercuté aux clients ?
• La sécurisation des approvisionnements fait mécaniquement augmenter les stocks, sont-ils sous contrôle ?
• Les coûts des fonctions Support et Administratif (SG&A) sont certainement en augmentation, ne serait-ce que par exemple pour actualiser les devis en fonction des augmentations des prix composants. Cette augmentation est-elle répercutée aux clients ?
• La difficile maîtrise des approvisionnements génère son lot de replanification en atelier réduisant le taux d’occupation des moyens de production et impactant l’amortissement
• Augmentation du BFR

Dans un secteur où les marges sont déjà limitées, la situation peut donc rapidement basculer.

Le surcroit d’engagement financier requiert un renforcement de la maîtrise des processus d’achats et d’approvisionnement. Dans un contexte où les équipes sont focalisées sur le court terme, il est difficile d’allouer des ressources sur les sujets stratégiques tels que :

• Le développement d’une stratégie achats et fournisseur
  Essentiel pour augmenter la confiance dans les engagements de délais des fournisseurs.
• Piloter les engagements client
  Le défaut d’un client sur des engagements importants de stock et commandes achats peut être dramatique dans un contexte de marge affaiblie. Assurer la cohérence des engagements fournisseurs / client est fondamental.
• Assurer un suivi renforcé des évolutions de prix et de délai pour ajuster les engagements achats face à l’instabilité et l’imprévisibilité du marché des composants

Et pourtant ne pas se préoccuper de ces sujets, revient à s’exposer sans défenses aux évolutions et retournements de marchés qui ne manqueront pas de se produire. Dans un secteur très concurrentiel, tel que celui de la sous-traitance en électronique, c’est une question de survie.

Depuis le début de la crise en mars 2020, la négociation des EMS avec leurs clients a considérablement changé. Elle a évolué d’une relation traditionnelle de pilotage commercial d’une opportunité vers une négociation technique pour trouver le meilleur compromis délai/quantité/prix afin de positionner une commande pour sécuriser les approvisionnements.

On peut résumer le déroulement en 3 phases :

• Le client communique ses attentes en termes de quantité et de délai
• L’équipe devis vérifie les disponibilités, envoie des demandes de prix aux fournisseurs, effectue la synthèse, établit une proposition
• Négociation avec le client pour trouver le compromis prix/délai/quantité nécessitant parfois d’homologuer de nouveaux composants

Aussi il devient essentiel de permettre au commercial de :

• Faire l’analyse préliminaire d’une BOM client en terme d’approvisionnabilité et de coût sans solliciter les équipes techniques et devis
• Identifier les angles de négociation quantité, délais, prix, Qualification de sources de remplacement ou alternatives
• Avoir une vision claire sur la date à partir de laquelle les livraisons (et la facturation) peuvent débuter

Cela va permettre :

• Plus d’autonomie dans la qualification des opportunités commerciales pour anticiper les points de blocage avec le client et disposer d’un calendrier de facturation plus sûr.
• Réduire la sollicitation des équipes devis et achats dans les phases de qualification amont, leur permettant de se concentrer sur les activités stratégiques nécessaires.

Enfin, cette démarche constitue un facteur de différentiation majeur permettant d’aider le client à sécuriser ses approvisionnements grâce à un éclairage pertinent, rapide et dynamique.

Sécuriser et maîtriser les approvisionnements n’est pas une activité nouvelle pour les équipes. Ce qui est nouveau c’est l’imprévisibilité et l’ampleur des risques d’approvisionnement touchant toutes les familles d’achats.

L’obtention des délais de livraison des commandes fournisseurs demande plus d’effort, de surcroit des vérifications régulières doivent être opérées. Toutes ces activités, chronophages, sont subies, elles sont les réponses à la volatilité du marché, elles ne constituent pas une sécurisation des approvisionnements en lien avec une analyse et une stratégie.

La source des difficultés étant liée au marché, c’est l’analyse des tendances marchés qui seule pourra permettre d’identifier les risques sur un portefeuille de commande afin d’engager les actions de sécurisation et d’optimisation.

Une analyse des tendances marchés prix, délais et stock permet d’identifier :

• Risque de décalage des délais des commandes prévues
• Risque d’augmentation ou de diminution des prix, qui permet de moduler les engagements financiers

Une catégorisation de ces risques en fonction des enjeux financiers, de la présence ou non de solutions de contournement (identification de stock, délai compatibles, sources alternatives) permet aux équipes une efficacité accrue en se focalisant sur les points les plus critiques

La crise, facteur exogène, impose de nouvelles manières de travailler, modifie les processus, et ce changement s’inscrit désormais dans la durée.

La transformation digitale, largement engagée sur le marché des EMS, doit intégrer cette nouvelle dimension. Les pratiques, jusqu’à présent, étaient focalisées sur la structuration et l’optimisation des processus interne à l’entreprise et ceux en lien avec les fournisseurs.

Le pilotage de la Supply-Chain doit être connecté au marché. L’enjeu est la capacité de l’entreprise à prendre en compte cette nouvelle dimension dans son organisation.